從事營銷工作經常會遇到一些痛點、難點，如果尋著“根”去看，一多半可以追溯到策略端的問題，今天我們就由“營銷策略”說開去。
比如，你過去一定碰到過這類疑問：如何評估一輪營銷傳播效果？你肯定也經常聽到——“我要拿什么向老板（客戶）交代？”對此，我幾乎可以非常負責地評判：你越是對此敏感，你的工作就越可能偏離了軌道。營銷者依賴數據證明工作恰恰好說明：他和老板（客戶）對衡量事情的觀念可能相悖，視角或許矛盾，語境也可能參差不齊。要避免這類窘境，就不能“頭疼醫頭、腳疼醫腳”地關注“效果”，而是需要追溯到對前端“策略”的拷問上。
換句話說，營銷人解決“效果評估”的關鍵，并不必然在于這個評估的方法和結果，而是要盡量讓這個評估本身失去必要性，讓它變得不重要或是被簡化——意即在源頭處就能夠去強化老板（客戶）對營銷策略的認可。簡言之，如果我們能將服務對象從一開始就代入到“對的感覺”，那么去證明“對的結果”才不至于是一件困難的事。
而這恰恰是大部分乙方做得很不到位的一個地方：
比如，在不久前宇見發起的調查中：面對“貴公司對現有的營銷供應商感到不滿意的主要方面”這個問題，“缺乏很好的執行能力”的“被投訴率”最低，反映出廣大營銷服務商兢（Fei）兢（Chang）業（Ku）業（Bi）的工作態度得到了甲方認可的事實，而排名最高的卻恰恰是“缺乏很好的策略思考能力”和“無法很好地理解企業身處的行業特性”。
在策略這件事上，我們與甲方小伙伴的友誼小船為啥說翻就翻？
我觀察到的一個情況是——過度專業化和資源導向的經營思維影響到了Agency們去關注基礎事實。
比如，大數據服務商的眼中只有大數據，做SCRM就強調客戶關系，講RTB、DSP的公司質疑廣告精準性，而其它諸如“創意驅動”“品牌定位”“KOL引爆”與的公司也莫不如此。這樣的情況類似于：現在想象你是一名醫生，當病人來到你面前還沒開始陳述病情，你就拋出兩袋藥片然后強調：“堅持吃這個藥，每日兩次7天一療程。”我們忽視了營銷服務的本質，是從一個更基礎的角度，通過貼合需求的定制化策略來幫他解決實際問題。
看到這里我們開始發現，原來憂心“效果”，被質疑“策略”的“病因”，還是出在了營銷人的“聽力”上。能獲得客戶認可的前提，是在第一步先解決好“如何聽”的問題——在與客戶建立信任關系的初期，我們必須保證自己能提前“清零”，先“活”到甲方的工作場景和語境下，去收集對自己而言重要且必須的信息。
營銷人需要使用多種技巧來保證這種聆聽的有效性；比如，對于那些過度沉浸在“甲方身份”中的客戶，我們要快速切換到“拉家常”模式，多用消費者生活以及“說說我的一個真實感觸”這類話題來打開局面；而對于那些“諱疾忌醫”，戒備心強的客戶，我們則可以嘗試“哥倫波策略”。
注：在20世紀70年代美劇中，有一位穿風衣的哥倫波探長。在結束了對犯罪嫌疑人的訊問后，他拿起帽子和皺巴巴的風衣走向門外。當走到門口就要離開時，他會轉過頭來，敲著自己的太陽穴說：“不好意思，女士，我還有個小問題好像忘了問。”這個問題往往可以告訴哥倫波到底誰是兇手。
如果你想要知道某個問題的重要細節或某個數據。“哥倫波策略”通常是個好辦法。交流結束時，每個人都會變得松懈。如果你去細心觀察就會發現：有很多案例的重要“靈感”其實都是來源于這類的“哥倫波時間”。
在一個重要項目中，營銷人如何驗證自己的“聽力”已達標？上圖給出了5項參考：
1、如果你的客戶是百威，你或許可以通過談論百威廣告為什么愛用動物，來了解到更深層的品牌基因：如果百威在國外是為藍領而非精英釀造的啤酒，那廣告要呈現的就不會是紙牌屋里，橡木桌前，針尖麥芒的攻心舌戰；而理應是美國西部，鄉村莊園，彌漫在空氣中有關簡樸生活的想法；這個時候，忠誠的狗和力氣大、耐力佳的克拉斯代重挽馬(Clydesdale)，就自然成為了有勞動自豪感的藍領們的情感連接，而凸顯了百威作為他們“好伙伴”（Bust Buds）的“價值發現”。
類似的，星巴克的“手工藝性”體現在哪些方面？NewBalance的574和996有什么區別？在這些細節中，重要的是是否“聽出”了有關品牌核心價值的獨特性，從而收獲到比同行更多的心領神會。
2、是否通過交流識別了品牌的目標市場？淺層“聆聽”局限于用行業與產品屬性來識別市場，因此我們覺得，寶馬和英菲尼迪似乎處在同一市場，而特斯拉處在另一市場；深層聆聽能幫助營銷人從核心價值與生活方式的角度去刷新對“目標市場”的理解：在這種視角下，營銷人需要意識到市場（Market）是由對某一確定價值更敏感的人群組成的集合。基于此，我們能識別出英菲尼迪（敢愛）、寶馬（悅）和特斯拉（硅谷精神）所針對的或許分別是“責任敏感型”“駕馭敏感型”和“創新敏感型”的3個細分市場。
3、是否聽出了品牌的競爭對手也是一個有趣話題。很多Agency都輸在了沒有與客戶一起識別出真正對手的環節上，從而“照本宣科”地執行一個毫無想象力的營銷戰略。識別競爭對手的關鍵同樣是基于品牌核心價值，而非產品或行業。比如，在“對抗饑餓”方面，士力架需要識別到對它更有參照意義的競爭關系可能來自紅牛或是巨無霸，而如果將策略對標在費雷羅或者MMs上則很可能帶來嚴重后果。
4、營銷人需要“聽到”對做項目而言至關重要的“品類與品牌生命周期”，對新創品牌和成熟品牌，品類特征明顯與不明顯的品牌，策略將存在巨大差異。這一點在服務互聯網品牌的過程中體現最為明顯。
5、最后，營銷人還需要深入地去“聽”客戶的團隊基因，了解他們的知識結構和思考方式，了解他們看待問題和評估成敗的標準及尺度，深入學習客戶的“語言”將是后期順利執行的關鍵。
但真正的策略精髓還在于構造，而非聆聽。
營銷策略如何構造？洞察、創意、消費者調研對策略有多重要？是不是應該做“情感營銷”？品牌故事如何講？是做H5、拍短視頻，做直播還是投廣告？所有這些都沒有標準答案。所謂策略的真實內涵，恰恰是具體情況具體分析，而營銷策略之所以充滿魅力，也正在于策略的這種“千古無同局”的不確定性。
盡管如此，策略的目標還應該是明確的。說了半天，——究竟什么是策略？網上有一大堆關于策略的雜亂信息，但策略的本質到底是什么？
從SDi的觀點出發，我們爭取來為它下一個簡潔定義：所謂策略，就是inception的方式與節奏設計。換言之，策略的目標是在消費者者心智中植入明確的品牌認知；而策略的設計，無非就是圍繞著前述基礎事實，在多種植入認知的可能性中找出最有效又最能貼合客戶需求的一種。
雖然策略構造“千古無同局”，但就像指揮作戰不能因為“每次戰斗都是新的”，就不去研究兵書戰策一樣；有關策略的不確定性也不影響我們去研究他的基礎規律與范式。宇見認為，在移動互聯網時代有兩種最基本的策略構建路徑值得我們牢記：
第一種策略路徑是“閃電戰”，這種策略設計的思路，要求營銷者必須在“品牌”與“用戶”之間找出一條能直接發揮影響的最短路徑；通過提出一個高度聚焦的“打擊點”和采取“地毯式”的飽和攻擊，來快速“穿透”心智，植入品牌認知。簡單直白、快速突發、高度聚焦、絕不迂回是其特點。
閃電戰策略適用于：新創品牌、品類早期、非渴求品、大眾、高頻消費品（產品）。
閃電戰最典型的兩種形態：1、抓住一次主流的大眾娛樂（體育）事件（品牌冠名歐洲杯、中國好聲音）；2、抓住一個可達性極強的被動型媒體（農村里的刷墻廣告，城市中的電梯廣告）。
看到這里有小伙伴或許會說，R U kidding me？在社交媒體、自媒體如此發達的今天，我們還有必要去重視這類“傳統”的“廣告戰”嗎？
我們不妨用還原一位CEO“內心獨白”的方式，通過分析大量互聯網品牌會為什么會選擇用分眾的電梯、樓宇廣告來發起“閃電戰”，來看看他們的策略是基于一種怎樣的“內心戲”。
某移動創業公司CEO的內心“自白”：
1、資本市場留給我們的時間窗口只有半年，甚至更短。我們計劃下半年啟動的B輪融資需要產品在“月活用戶”和“使用時長”方面分別達到X與Y；否則，大量跟隨產品會蜂擁而來，我們會因為錯過了至關重要的品類契機而被迫轉入紅海。在如此急迫的時段內，如何觸達足夠多潛在用戶？PR、Social如何避免圈內自嗨？創意驅動如何確保植入品牌信息的必然性、完整性和廣泛性？
2、移動互聯網端的注意力正呈現極度碎片化特征，傳統媒體頭部優勢被顛覆后，在移動互聯網上構建認知的成本不僅沒有降低，反而急速上升！過去我們可以驅動少數“優質專業媒體”，今天則必須同步驅動大量新媒體和自媒體，我們要針對多少觸點？設計幾組創意？搭建多少連接？維系多少關系？才能夠確保品牌訊息不受干擾、高度一致地植入到足夠廣泛的受眾群體？而實現這一過程的時間、精力成本如何？植入不成功的風險程度又是怎樣？
3、 重大娛樂體育事件（好聲音、奧運會）都在下半年，為此，各路土豪擠破頭。坐等3個月，將構建認知的重任孤注一擲于一場 “頭部品牌大會戰”將會是一種怎樣體驗？而天了嚕的幾億投入又從何而來？
綜合這幾方面我們看到，利用與用戶生活場景高度重合的被動型媒體發起“閃電戰”，在短期內，對于新創品牌尤其是互聯網新創品牌的重要性和必要性只會提高，不會降低，從而成為新創品牌首先需要考量的重要策略。
村口刷墻，是農村市場的“閃電戰”，城市刷屏、刷梯，是城市中的“閃電戰”，媒介雖不同，策略卻殊途同歸。新創品牌發起“閃電戰”必須基于一個直擊人心的表達，必須反復推敲，以期符合你的溝通對象對價值的感知方式；在閃電戰中，品牌傳遞的核心信息一定不能多，不能散。信息過載、焦點不明的創意需要極力避免。
移動時代的第二種基礎策略路徑是“創意筋斗云”，其要求是策略制定者并不去走從“表達”到“植入”的最短路徑，而是“騰空而起”，走一條迂回包抄路徑：通過創意與內容營銷，先謀求營銷行為“價值交付系數”的提升（創造更多價值含量更高的內容），以激發用戶的“交互”行為發生；最終，通過海量的用戶交互（分享、轉發和口碑推薦），來完成品牌信息的植入與品牌認知的構建。
注：在中國古典小說《西游記》里，孫悟空以為自己學會了騰云駕霧，哪知師傅卻說，你那個頂多算“爬云”，還不是騰云。悟空問——那如何才能真正地騰云？師傅說，你每次騰身而起，默念口訣，身體再多翻一個筋斗，就能一下子騰出十萬八千里去，是為——“筋斗云”。
在SDi當中，品牌通過創意，在“交付”環節每多翻一個筋斗，就越有可能讓好內容用“自己長腿”的方式影響到“千里之外”，這就是我們說的“創意筋斗云”。
“閃電戰”與“筋斗云”的策略適用在品牌營銷實踐中并不絕對，但大體相反；上圖是SDi從品牌基礎特征中選擇4類重要且易于識別的屬性，對更適合哪種策略給出的參考。我們結合案例來簡要分析：
1、品類早期適用閃電戰 中后期適用筋斗云
SDi認為：品類、品牌如人，都有自己特定的生命周期。在品類（品牌）早期，由識別用戶功能需求的角度切入市場，適宜以功能價值為核心訴求的“閃電戰”，到了品類（品牌）成熟期，就必須提高價值交付系數，創造更高品牌溢價（觀念、情感與精神價值），這是品類（品牌）生命周期演進的必然路徑，在底層符合馬斯洛需求原理，消費者對品牌價值的需求層級。
比如，小天才兒童手表在15年通過數千萬廣告“突襲”市場，用“一個電話找到你”，在360“兒童安全手表”之外開創了全新品類——“兒童電話手表”，徹底顛覆了用戶對兒童手表的價值感知與判斷方式，是非常典型的品類早期閃電戰；而另一邊，英菲尼迪在2013、14期間，拒絕電視廣告，提出“敢·愛”營銷，從“感性內容”“深度體驗”“強化與消費者交流”3緯度，用更具溫度的內容營銷縮小了與主要競品的差距，則是品類成熟期“筋斗云”的策略典型。
2、非渴求品適用閃電戰 渴求品適用筋斗云
安盛天平車險冠名歐洲杯“豪門盛宴”，屬于我們前述的閃電戰典型形態1——介入一個重大的娛樂（體育）事件；從深層看，這一策略受制于車險屬于“非渴求品”的本質屬性。
非渴求品（unsought product）是消費者或者不了解，或者了解但一般不考慮購買的消費品。 “非渴求”的特性決定了品牌很難激發用戶互動：我們會談論汽車、不動產、服裝、手機，這是我們展現生活的重要方式，但我們極少會去談論非渴求品。這一屬性決定了非渴求品對閃電戰更為依賴，同時，這樣表達并不是說非渴求品就一定不能去翻“筋斗云”，而是在使用時，我們就必須更多關注如何突破“交互”的難題。
3、主流大眾市場適用閃電戰 亞文化窄眾市場適用筋斗云
像可樂這類主流快消品，需要頻繁地依賴“閃電戰”達到“活在用戶眼前”，但有趣的是，可樂從品類看完全進入了成熟期，又應該適用前述原則——進入成熟期的品類需要提升價值交付系數，這里就出現了矛盾。因此，我們看到可樂今天的營銷策略其實是“閃電戰”與“筋斗云”的融合，一方面是脈沖型的閃電戰，另一方面是用“Open Happiness”持續制造話題，經營“快樂文化”。
紅牛的情況完全一樣，從“困了累了喝紅牛”到“你的能量超乎你想象”，脈沖型廣告閃電戰+更多依托內容與情感的“筋斗云”，紅牛做得很棒！
再將視線平移到涼茶品類，加多寶的情況就比較危險，保持廣告“閃電戰”的同時，該品牌卻遲遲不去提升價值交付系數，仍然停留在“遙遙領先的正宗涼茶”這樣的口號上，等同于可口可樂最早期的“The Real Thing”（正宗貨），這樣在短期內就非常容易遭遇到來自亞文化品牌，利用“筋斗云”策略發起的挑戰。（如果加多寶多去觀察“江小白”對白酒品類的逆襲，以及“小茗同學”對茶飲料品類發起的挑戰，應該能對這種威脅有更多警醒）。
4、高頻適用閃電戰 低頻適用筋斗云
“本是同根生”的“分答”與“在行”相煎何太急？“分答”利用分眾的電梯媒體來快速發動閃電戰，“在行”卻沒有。都是自家產品，為何厚此薄彼？CEO姬十三如此解釋：“我覺得當事情能快速增量的時候（分答），我們把資源投進去快速搶占市場，打一場閃電戰。分眾是最快的方式。”先不談兩款產品本身的價值差異，單從傳播策略的角度看，這樣的安排其實是正確、合理的。
我們最后再來重申一下本文的核心觀點：營銷中有很多難點、痛點，歸根到底，策略才是“源問題”；策略的運用從本質上說并無一定之規，需要因時、因勢、因人而變。李宗盛在《致匠心》廣告里有句臺詞——“就是要在各種變數與可能之中，仍然做到最好。”這恰恰道出了策略的本質。
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